STARK IM SÜDEN

Wir wollen einen Sockelbetrag als Mindeststandard vereinbaren, der unabhängig von der wirtschaftlichen Situation zu einer jährlichen Gehaltsanpassung führt. Idealerweise deckt er die Höhe der Inflation ab, um so den Reallohn zu erhalten. Alle Mitarbeiter*innen werden in Höhe des Sockelbetrages gleichermaßen berücksichtigt. Es erfolgt bis zum Sockelbetrag keine Differenzierung. Jeder Prozentsatz über dem Sockelbetrag hinaus führt zu einer differenzierten Gehaltsüberprüfung mit vereinbarten Kriterien. Das wollen wir in einer Betriebsvereinbarung verbindlich verhandeln.

Wir wollen individuelle Belohnungsmöglichkeiten schaffen, um so Leistung auch außerhalb der üblichen bonusrelevanten KPIs zu belohnen. Die Würdigung der Leistung soll in zeitlicher Nähe zum Ereignis bzw. Erfolg möglich sein. Es muss sich dabei um keinen Betrag handeln, der mit der Bonuszahlung vergleichbar ist, sondern es kann auch ein Gutschein / Teamevent oder ähnliches sein - flexibel umsetzbar und angepasst an die Interessen der Mitarbeiter*innen. Der Effekt ist eine hohe Wertschätzung und kann im Rahmen eines entsprechenden Budgets von jeder Führungskraft für die Mitarbeiter*innen oder das Team flexibel innerhalb eines Jahres genutzt werden.

Wir wollen dafür sorgen, dass die gesamte Gehaltsstruktur transparent und nachvollziehbar wird. Zunächst sind Gehaltsspannen pro Grade zu definieren und Kriterien zur Differenzierung innerhalb der Spanne zu finden, wie beispielsweise die Berufserfahrung, die Qualifikation, das Alter oder der Bundesländerindex. Weitere Kriterien können bezogen auf den Fachbereich festgelegt werden.
Die Höhe von Zulagen sind für unterschiedliche Situationen in einem Stufenmodell festzulegen. Die Höhe von Gehaltsanpassungen im Rahmen von Beförderungen und Upgrades sind zu vereinbaren. Zudem sind Kriterien für außerordentliche Gehaltsanpassungen zu finden.
Um das Ganze verbindlich umzusetzen, möchten wir dazu eine Betriebsvereinbarung verhandeln, die für klare Regelungen sorgt, eine Gleichbehandlung sicherstellt und Transparenz und Nachvollziehbarkeit ermöglicht.

Wir wollen die Gehaltsschere minimieren, in dem die individuelle Gehaltsposition regelmäßig überprüft und für Ausgleich gesorgt wird. Diese Überprüfung wollen wir als Standard für alle Mitarbeiter*innen einmal im Jahr vereinbaren. Dabei wird die Gehaltsposition als prozentuale Abweichung vom Median in dem jeweiligen Grade ermittelt. Zusätzlich werden konkrete Handlungsempfehlungen für den Umgang mit den Abweichungen oberhalb und unterhalb des Medians festgelegt. Bei großen Abweichungen unterhalb des Medians sind Voraussetzungen für Gehaltsentwicklungspläne zu schaffen. Diese sollen dann mit festgelegten Kriterien umgesetzt werden.
Unser Ziel ist: die Gehaltsschere durch regelmäßige Überprüfungen transparent und nachvollziehbar zu machen, großen Abweichungen mit konkreten Plänen zu begegnen und damit dauerhaft die Gehaltsschere auf ein annehmbares Maß zu reduzieren.

Wir wollen uns einmal mehr dafür einsetzen, dass Mehrarbeitsphasen frühzeitig erkannt, geplant und im Team besprochen werden. Zur transparenten Planung der Mehrarbeitszeit gehört auch, dass geprüft und vereinbart wird, in welcher Form der Abbau der entstandenen Mehrarbeit erfolgen kann. Ist absehbar, dass der Abbau in einer bestimmten Zeit nicht möglich sein wird, ist rechtzeitig die Auszahlung der Mehrarbeitszeit zu veranlassen. Die Zulagenregelung gemäß der "Gesamtbetriebsvereinbarung Unternehmensleistung" ist in diesen Phasen ebenfalls zu berücksichtigen. Grundsätzlich soll der Ausgleich in Freizeit und die finanzielle Abgeltung in einem ausgewogenen Verhältnis stehen.
Es ist proaktives Handeln der Führungskraft erforderlich, damit Klarheit für die Mitarbeiter*innen geschaffen wird, was mit der Mehrarbeitszeit passiert. Der Umgang mit der Vertrauensarbeitszeit, das Arbeitsvolumen sowie der Einhaltung der täglichen und wöchentlichen Arbeitszeit sollten regelmäßig Gesprächsinhalt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*innen sein. Dafür wollen wir uns einsetzen, in dem wir die vorhandenen Regelungen und Handlungsempfehlung auf den Prüfstand stellen, an den erforderlichen Stellen nachschärfen bzw. neu verhandeln.

Wir setzen uns weiterhin für erreichbare Bonus KPIs ein. Dafür wollen wir bei der Festlegung des jeweiligen Budgets aktiv mitbestimmen. Nur ein faires Budget sorgt für erreichbare KPIs. Zusätzlich sollten die KPIs so festgelegt sein, dass sie einfach und nachvollziehbar sind und auf das tägliche Tun einen Anreiz ausüben. Der Teamgedanke soll bei der Messebene weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Dabei muss für jedes Team und auch für die einzelnen Teammitglieder klar sein, welche Ziele zu erreichen sind und wie ihre aktive Mitwirkung an der Erreichbarkeit aussieht. Das kann mit Hilfe von Zielen auf der kleinsten Teamebene - der Unitebene - gesteuert werden. Einzelleistungen und auch herausragende Erfolge einzelner Teams sollten eine zusätzliche monetäre Anerkennung finden.

Wir wollen die Entwicklungsmöglichkeiten sowohl im Backoffice als auch im Field ausbauen. Dabei soll die fachliche Entwicklung und die Führungslaufbahn gleichermaßen berücksichtigt werden. Das wollen wir erreichen, indem das Arbeiten in überregionalen Teams gefördert und ausgebaut wird. Auch das agile Arbeiten bietet neue Entwicklungschancen außerhalb des eigenen Teams und der direkten Führungskraft. Eine Entwicklungschance muss nicht immer ein höheres Grade oder eine neue Funktion sein - auch temporäre Zusatzaufgaben und zusätzliche Verantwortung können einen wichtigen Entwicklungsschritt darstellen.
Mithilfe des mobilen / flexiblen Arbeitens und dem Arbeiten im Homeoffice kann das Arbeiten in überregionalen Teams gefördert werden.
Zusätzlich wollen wir mehr Transparenz und Klarheit zu den unterschiedlichen Entwicklungspfaden im Unternehmen und auch der Randstad Gruppe erreichen und werden dafür sorgen, dass regelmäßige Gespräche zum eigenen Entwicklungsstand und den Lernzielen stattfinden, um damit für Klarheit bei den eigenen Möglichkeiten zu sorgen.

Wir wollen uns dafür einsetzen, dass Potenziale frühzeitig erkannt, benannt und entwickelt werden. Dann können Mitarbeiter*innen ihre Entwicklung eigenverantwortlich steuern und Lernfelder bearbeiten.
Wir wollen uns dafür einsetzen, dass in den eigenen Reihen strukturiert und mit digitaler Unterstützung Potenziale gehoben und Talente gefördert werden. Es soll die Möglichkeit geben, eigene Fähigkeiten und Fertigkeiten, Potentiale und Vorlieben in Form von Selbsttests und Selbstreflexion zu erkunden und auszubauen. Insgesamt ist in regelmäßigen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*innen der aktuelle Entwicklungsstand zu beleuchten und mit der Entwicklungs- und Karriereplanung der Mitarbeiter*innen abzugleichen. Das konkrete Vorgehen zur Förderung der eigenen Potenziale kann in einer Richtlinie verbindlich vereinbart werden.

Es ist uns wichtig, dass die Übernahme von Verantwortung anerkannt wird. Dabei geht es nicht nur um monetäre Interessen. Grundsätzlich ist die Übernahme von zusätzlicher Verantwortung möglich zu machen und zu fördern. Großes Engagement sollte idealerweise zu attraktiven Entwicklungschancen führen. Diese Chancen sollten durch die Führungskraft frühzeitig aufgezeigt werden. Durch die Übernahme von mehr Verantwortung können auch eigene Lernziele und Entwicklungsziele schneller erreicht werden. Das kann dazu führen, dass sich kurzfristig nächste Entwicklungsschritte ergeben. Das sind für uns die Punkte, die die Anerkennung von Verantwortung ausmachen und sich somit auch das Engagement für die Mitarbeiter*innen lohnt . Darüber sollte zu jeder Zeit offen und transparent mit den Mitarbeiter*innen gesprochen werden. Dieses Vorgehen soll in Leitlinien zur Entwicklung und Förderung von Mitarbeiter*innen verankert werden.

Lernen darf und muss bei Randstad selbstverständlicher werden und ein täglicher Begleiter sein. Aktives und eigenverantwortliches Lernen ist ein Schlüsselfaktor für zukünftigen beruflichen Erfolg - sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter*innen. Wir haben mit dem eCampus die Möglichkeit, selbst von überall zu lernen und uns somit aktiv um die eigene Fortentwicklung zu kümmern.
Um hier erfolgreich zu sein, brauchen wir eine Lernkultur, die es unter anderem ermöglicht, den eCampus erfolgreich für sich zu nutzen. Dazu muss das Interesse am Lernen bei den Mitarbeiter*innen entwickelt und gefördert werden, indem individuelle Entwicklungspläne und Lernbausteine miteinander verknüpft werden.
Die Eigeninitiative und Motivation der Mitarbeiter*innen könnte durch entsprechende Lernzielvereinbarungen unterstützt werden. Dazu muss regelmäßige Lernzeit zur Verfügung gestellt werden, die die Mitarbeiter*innen eigenverantwortlich nutzen können. Insgesamt brauchen wir eine Betriebsvereinbarung, die klare Regelungen für das Lernen festlegt und unsere Lernkultur aktiv fördert.

Wir wollen die Möglichkeiten des mobilen / flexiblen Arbeitens fördern, ausbauen und so dafür sorgen, dass der bestmögliche Gestaltungsspielraum für die Mitarbeiter*innen entsteht. Das heißt für uns: mit Hilfe einer angemessenen Ausstattung so flexibel und individuell wie möglich, die das Arbeiten außerhalb des Büros in gleicher Art und Weise ermöglicht. Dabei wollen wir auch dafür sorgen, dass die Verteilung der Arbeitszeit in einem größeren Arbeitszeitrahmen möglich sein wird. Der Samstag könnte hier ebenfalls auf Wunsch der Mitarbeiter*innen als Arbeitstag genutzt werden. Zusätzlich wollen wir eine Kostenbeteiligung des Arbeitgebers für die Zeiten vereinbaren, an denen die Mitarbeiter*innen ganztägig nicht im Büro, sondern zu Hause oder an anderen Orten arbeiten.

Wir wollen uns für eine flexible Vertrauensarbeitszeit mit einer Zeiterfassung einsetzen. Dabei soll das Vertrauen und die Flexibilität im Umgang mit der Arbeitszeit erhalten bleiben. Mithilfe der Zeiterfassung wollen wir die tatsächlich geleistete Arbeitszeit sichtbar machen, um so auch den Abbau von Mehrarbeit transparent und in gleicher Art und Weise bei allen Mitarbeiter*innen umsetzen. Dabei soll sowohl die Möglichkeit des finanziellen Ausgleichs als auch des Ausgleichs in Freizeit in einem gesunden Verhältnis parallel bestehen. Die bisherigen Regelungen sind auf den Prüfstand zu stellen und neu zu vereinbaren.
Eine Kontrolle der Arbeitszeit ist hingegen nicht das Ziel und kann durch Zugriffsbeschränkungen gesteuert werden.
Durch mehr Transparenz bei der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit in den Teams können Überlastphasen besser gesteuert, Umverteilung der Aufgaben vorgenommen, rechtzeitig für Unterstützung gesorgt und Nachbesetzungen frühzeitig geplant werden.

Aktuell haben wir unterschiedliche Benefits, die für alle Mitarbeiter*innen gleichermaßen umgesetzt werden - unabhängig von ihren Interessen und Bedürfnissen. Wir wollen uns zum einen für eine Ergänzung des Angebots einsetzen, die den Bedarfen aller Mitarbeitergruppen gerecht werden und einen attraktiven Anreiz ausüben, zum anderen stellen wir uns vor, die Benefits so zusammenzustellen, dass sie in einem Baukastenmodell individuell wählbar oder als Paketangebote zur Verfügung stehen - entsprechend der Bedarfe der Mitarbeitergruppen. Ein Wechsel der gewählten Benefits sollte ebenfalls ermöglicht werden, so dass den Mitarbeiter:innen in der jeweiligen Lebensphase immer das passende Angebot zur Verfügung steht.

Wir wollen das bereits vorgeschlagene Sabbatical Modell endlich umsetzen und zusätzlich mit Blick auf das ‘Neue Arbeiten’ erweitern. Auch für das Ende des Berufslebens, die Familienphase oder Pflegesituation wollen wir Arbeitszeitmodelle anbieten, die zur Lebensphase passen und den Mitarbeiter*innen ermöglichen, den Aufgaben weiter nachzugehen. Wir denken dabei auch an Ansparphasen der Arbeitszeit, die später in Teilzeit oder für einen früheren oder zeitweisen Ausstieg genutzt werden können.